（本文由上海復斯管理咨詢公司研究并發(fā)布。）

重大科技項目是國家和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展重要承載，亟需加快推進實施進度、顯著提高實施成效。然而實施過程卻面臨嚴峻管理困境：應減少考評、鼓勵嘗試、寬容失敗，但真這樣做，大家心里都沒底；加強組織實施與管控，又擔心影響科研人員積極性……急需多出、快出成果，管理者手中卻沒抓手！

當前實施模式與轉型探索

從技術形成到熟化為實際產業(yè)應用，有三個基本邏輯階段和成果標志：以技術成果為標志的科研階段、以產品為標志的開發(fā)階段和以業(yè)務為標志的產業(yè)化階段。技術目標、產品目標和業(yè)務目標是科技項目的三類管理目標，不同目標意味著對科研人員和其它實施主體的任務與要求不同，并最終體現(xiàn)在管控方式與考核指標上。現(xiàn)行實施模式從過程看是“三階段模式”，以三個邏輯階段為實際階段；從管理目標類型看是“技術目標模式”，以技術目標為各階段主要管理目標。

科研工作的固有管理屬性，如不確定性強、信息不對稱嚴重和可考性差，使科研管理具有很強的內在問題傾向：激勵失靈和管控失靈傾向。從抑制“傾向”效果看，技術目標的管理效能最低，業(yè)務目標的管理效能最高。現(xiàn)行模式下雖有產品目標和業(yè)務目標，但都僅有一個，且只能在各自“有效管理距離”內發(fā)揮作用——普遍例證是：越是到了要產品、要業(yè)務的階段，科研主體就越是更努力。因此現(xiàn)行實施模式主要由技術目標獨立起管理作用，管理效能太低，不能有效抑制科研管理內在問題傾向，從而出現(xiàn)當前實施問題和管理困境。

有些企業(yè)正嘗試向“產品目標模式”轉變，如在原有創(chuàng)新目標前增設一些中間產品或圍繞核心技術發(fā)展周邊產品。雖有改進但管理效能仍然較低，已暴露的典型問題是，產品出來了而后續(xù)產業(yè)化工作卻很難做，民用的不能形成產業(yè)，軍用的不能實際列裝。

變革方向：業(yè)務目標模式

業(yè)務目標中的業(yè)務，指具備規(guī)模化應用條件、并經過早期階段實際商業(yè)運營檢驗和完善的產品或服務。以實際業(yè)務為管理目標，可有效抑制科研管理內在問題傾向，重大科技項目實施模式應向業(yè)務目標模式轉型。

業(yè)務目標模式下，科研、開發(fā)和產業(yè)化三個邏輯單元被集成為一個高度融合的實踐階段（業(yè)務階段），整個項目的科技發(fā)展過程由多個業(yè)務階段迭代而成。與產品目標模式不同，產業(yè)化工作從未脫離原項目實施過程，而是成為其科技發(fā)展與管理過程的一部分；科研管理目標以業(yè)務目標為主導，技術目標和產品目標均應置于業(yè)務目標有效管理距離內。根本上，是要形成“業(yè)務拉升技術”的科技發(fā)展過程。

業(yè)務拉升技術，核心是通過實際商業(yè)運用和市場競爭，為技術提升形成內在動力，為技術創(chuàng)新性和成熟度提供驗證機制。長期來我們只提“技術提升產業(yè)”，很少反過來提“業(yè)務拉升技術”——只是說“產業(yè)反哺科研”，僅強調其經濟補償作用。實際上業(yè)務對技術的拉升作用很強，這也是為什么越是市場化程度高的國家，越是商業(yè)化的創(chuàng)新體制機制，科技發(fā)展越快的原因。實踐表明，有價值的創(chuàng)新更可能從真實的市場競爭中產生，而經歷市場考驗的技術也才更能趨于成熟；更短期、更易實現(xiàn)的業(yè)務目標，不僅能夠抑制機會主義行為，而且可以提高科研人員和實施單位的預期，從而顯著提高科研人員的積極性和創(chuàng)造性，根本上解決激勵失靈問題。

近年來企業(yè)和科研院所都在強調“面向產業(yè)的科研”，但老的科研模式就是轉不過來。其原因在于實施時仍是技術目標模式，結果必然還是“基于技術目標的科研”。只有各個時段都是基于業(yè)務目標，科研才能真正面向產業(yè)（相關研究詳見《科研院所產業(yè)化發(fā)展進入第四階段——整合組織模式與多級創(chuàng)新體系》一文）。

項目創(chuàng)新體系的形成與運行方式

業(yè)務目標設置不僅需要良好的商業(yè)創(chuàng)意和設計創(chuàng)新能力，還要處理好“技術拉升作用和實際商業(yè)價值”之間的關系，以及“科技創(chuàng)新管理能力與業(yè)務運營管理能力”之間的關系。業(yè)務目標模式并未降低技術創(chuàng)新難度，只是用商業(yè)難度的提高換取技術創(chuàng)新的有效性而已。

更近的設置業(yè)務目標，可以提高項目實施過程的可商化程度，從而使跨企業(yè)創(chuàng)新體系真正能夠按照市場方式形成和運行。實施時要遵循三個原則：

一是，業(yè)務目標不僅作為科技創(chuàng)新的綜合性管理目標，而且所形成的產品要實際運營，并成為業(yè)務組合的實際構成。這樣，收益和成本才能完整內化，該模式的機制作用才能發(fā)揮；

二是，對于不易準確評價的科研任務，盡量不要直接作為課題加以發(fā)包，而要打包到技術產品中加以“采購”；

三是，技術部件供應商選擇，要以當前有沒有以此類技術產品作為業(yè)務并實際運營為前置條件。

轉變創(chuàng)新方式，對自己是要求，而自己能不能做到對別人又是環(huán)境?，F(xiàn)在很多企業(yè)還處在早期轉型階段，社會上還沒形成促進創(chuàng)新采購的生長環(huán)境和倒逼壓力，整體上仍處在老發(fā)展模式的平衡中，亟需國家通過科技重大專項實施等手段打破平衡，撬動轉變。

以企業(yè)為主體的創(chuàng)新，本質上也就是想利用市場機制解決當前創(chuàng)新上的體制機制問題。但由于仍然是“長技術距離”實施模式（技術目標模式），導致到了企業(yè)手里的項目（包括其自立項目）也仍然不能充分利用市場手段、更加商業(yè)地做，里面仍然是相同的體制機制問題。只有轉入業(yè)務目標投射下的“短技術距離”實施模式（業(yè)務目標模式），才能打通內里環(huán)節(jié)，市場機制才能真正釋放出來，商業(yè)性創(chuàng)新項目才能商業(yè)化的做（相關研究詳見《集團中央研究院建設面臨新抉擇——警惕反向建設》一文）。

（未完，待續(xù)。）

****【上海復斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****